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发布日期:2020-12-09 04:45:38 浏览次数:

太原天天渔港把今天的工作做得尽善尽美,这就是你能应付未来的唯一方法。等你有了经验,有了人脉和资源,你就会开始学会抽身而退,甚至不见踪影。

    在职场,要学会识人使力。

    为什么这么说呢?因为每一个进入你团队的人,在未来都会有一定的价值体现,也都是你的人才。那些“明明知道自己不如别人,仍然死命学习、比别人更努力”的人,就更值得我们去学习,他们的价值没有被明显识别出来,他们会偷偷影响团队的分数。找到人才,识别和评估人才,将决定你在团队中的位置和作用。

    到底应该怎么做呢?在我看来,需要从三个角度考虑:业务角度,业务角度应该关注在业务过程中如何做业务分析,如何优化,以及如何把业务在未来1-2年的发展方向梳理出来。人才角度,一定要和核心业务部门领导做好对接,通过一个目标选人用人,对接一个大方向的相关业务线管理团队。

    团队角度,通过对业务流程的分析,以及对人才的需求做功课,找到能给公司创造最大价值的人才,然后找到他的业务方向,做出适合的人才选择。好,给你分享一个案例。

    我们曾经举办过一场创业型公司的招聘会,前前后后面试了3-4万人。实际招聘效果是:40%以上的候选人不再到场,只有15%的人选到了公司。

    其中8%的人才跳槽去了其他公司。

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    太原天天渔港后来我们思考了一个问题,抛开其他情况,这种变化和我的一个观点有关:这个世界变化太快,你预估错了别人的需求。我的观点很简单,就是人,永远不是公司的边界。我们认为,以一个人为核心,长期持续分析一个人,去分析这个人的业务特点,这样才能评估一个人是不是适合该公司。

    那么我们举个栗子:我给一个团队每人设定年薪200万,但是每个人的薪资要求都不一样,我是如何分析他们的呢?第一步,我要用年薪计算模型,找到他们的起薪点,然后看这个起薪点是不是可以通过增加他的职位,拉升他的薪资。第二步,跟团队里的牛人对比。我给自己的做标准是:200万起薪以下的人里,最少不低于30%。

    200万起薪以上的人里,最少不低于35%。这样做的原因,是因为我会觉得市场价值是跟天花板成正比的,我只能帮他拉起一个座标系,这个座标系设得再高,他也就是自己的岗位。比如,招程序员,我觉得按年薪200万设岗,其实很多人都不会去,但是30%的人,35%的人,350万起薪,可能就去了。

    我的需求是,他们的未来发展可能对公司带来100%的利润。这里,我们要清楚,公司的竞争永远来自一个公司的业务线,其他公司的未来发展和你我的未来关系不大。

    所以,你要通过短期的业务高低、利润大小、成长空间去比对市场竞争者。

    拿几个人的公司举例。